Définir votre Business Model à l’aide du canvas de référence

Vous cherchez à formaliser votre modèle économique, à le structurer, à vous assurer de sa viabilité, à l’améliorer avant de vous lancer sereinement dans votre aventure entrepreneuriale ? Pour cela, vous souhaitez construire un Business Model Canvas ? Alors, vous êtes tombé(e) au bon endroit. Nous allons vous présenter l’un des meilleurs templates. On le doit au théoricien des affaires Alexander Osterwalder. Il est aujourd’hui une référence en la matière, voire LA référence des Business Model Canvas.

Découvrez comment se présente ce canva et comment le construire pour structurer les éléments clés de votre activité et mettre toutes les chances de succès de votre côté.

Qu’est-ce qu’un Business Model Canvas, à quoi ça sert ? [Rappel & Définition]

Le Business Model Canvas est un document qui permet de formuler et de structurer le modèle économique d’une nouvelle entreprise, d’un nouveau produit, d’un nouveau service. Il permet d’obtenir une vision holistique des principaux éléments impactants. Voici comment se présente le canvas proposé par Alexander Osterwalder :

Bien sûr, ce modèle n’est pas le seul possible. Il en existe d’autres mais celui-ci nous semble particulièrement efficace, car simple à utiliser. Ce n’est pas un hasard s’il s’agit de l’un, sinon du Business Model Canvas de référence. Il est très utilisé, partout dans le monde, pour valider des idées, des projets d’investissement.

Ce Business Model Canvas est composé de 9 cases, correspond aux 9 étapes d’élaboration de votre business model :

• Segments Clients – Qui sont vos clients ? Quelle est votre cible ? Quelles sont vos cibles ?
• Proposition de valeur – Quelle valeur offrez-vous ? Quels sont les bénéfices de votre produit, de vos services pour vos clients ?
• Canaux – Quels sont les moyens de communication que vous utilisez pour promouvoir et vendre votre offre ?
• Relation Client – Comment interagissez-vous avec vos clients au fil de leur parcours ?
• Flux de revenus – Comment votre activité génère-t-elle des revenus ? Quelles sont vos sources de revenus ?
• Activités clés – Quelles sont les activités qui permettent de faire tourner votre entreprise ?
• Ressources clés – Quelles sont les activités indispensables au fonctionnement de votre activité ?
• Partenariats clés – Qu’est-ce que votre entreprise ne sait pas faire ? De quels partenariats a-t-elle besoin pour les faire faire ?
• Structure de coûts – Qu’est-ce qui est générateur de coûts dans votre entreprise ? Quel est le rapport entre ces postes de coûts et les flux de revenus ?

Utiliser un Business Model Canvas (BMC), et spécialement celui proposé par Alexander Osterwalder, vous permettra :

• De structurer facilement votre business model. Un BMC permet de visualiser de manière très simple et très claire les éléments structurants de votre activité (contrairement aux business plans de 50 pages…). En utilisant un BMC, on se concentre vraiment sur l’essentiel.
• Utiliser un Business Model Canvas permet d’avoir beaucoup de souplesse. Il est plus simple de faire évoluer un business model et de tester des choses quand on a affaire à un document d’une seule page.
• Dernier avantage : la transparence. Simple, ce document peut être partagé très facilement au sein de vos équipes et permet à tout le monde d’avoir une vision claire sur les principaux aspects de votre activité et de son modèle économique.

Entrons maintenant dans le détail et présentons les 10 composantes de ce Business Model Canvas pour vous aider à l’utiliser au mieux.

#1 Les Segments Clients

Commençons par les clients. Ils sont au cœur de votre projet, c’est eux qui achèteront vos produits et vos services, qui alimenteront le chiffre d’affaires de votre activité. D’un point de vue méthodologique, commencer par les clients est la meilleure option.

Dans ce cadre, il faut que vous définissiez les différents segments ou cibles, c’est-à-dire les différents profils de clients auxquels vos produits et services s’adressent. Chaque segment correspond à un groupe homogène d’individus (ou d’entreprises si vous êtes en B2B), partageant des attentes, des besoins, des préférences semblables, des budgets similaires.

Si votre projet est constitué de plusieurs activités ou de plusieurs dimensions, vous aurez au moins autant de segments que d’activités/dimensions. Par exemple, si vous êtes un media, vous aurez au moins deux segments : les lecteurs et les annonceurs. Evidemment, pour chaque dimension, à l’intérieur de chaque segmentation « macro », vous devez identifier des segments plus spécifiques. Pour bien identifier vos principaux segments, nous vous conseillons d’utiliser la méthode consistant à créer des personas. Sur ce sujet, nous vous conseillons la lecture de cet excellent article.

Pour chaque segment client, vous devez identifier les problèmes, les besoins et les habitudes de vos clients. Cela vous aidera à construire vos propositions de valeur.

Un conseil : si vous avez trop de segments clients, nous vous recommandons de vous focaliser sur vos segments prioritaires, en vous limitant à 6 ou 7 personas maximum. Il est normal que vous passiez beaucoup de temps sur cette première étape, c’est normal, rassurez-vous. Les segments clients et les propositions de valeur sont les deux éléments les plus structurants. Toutes les autres étapes, tous les autres cadres découlent de ces deux composantes.

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#2 Les Propositions de valeur

Une proposition de valeur, c’est une offre présentée sous l’angle des bénéfices pour le client. Vos clients achèteront vos produits et vos services si vous avez une bonne proposition de valeur. L’étape « Proposition de valeur » s’effectue en parallèle de l’étape « Segments clients ». C’est l’analyse de vos cibles, de leurs besoins, de leurs attentes, de leurs problèmes qui va vous aider à construire et peaufiner vos propositions de valeur. Lister toutes les propositions de valeur que vous identifiez et, ensuite, hiérarchisez-les. Vous devez capitaliser et travailler sur vos principales propositions de valeur, sur ce qui fait que votre cible vous choisira plutôt que vos concurrents.

Une fois que vous avez identifiez vos principales propositions de valeur, celles qui représentent le mieux votre valeur ajoutée, vous pouvez essayer de les rattacher à vos différents segments. Ce mapping vous permettra, par exemple, de dire « Nous avons 3 personas. Le persona 1 est sensible à la Proposition de valeur 1 et 2. Le persona 2 n’est sensible qu’à la proposition 1. Le persona est sensible à la PV 3, etc. ».

Encore une fois, l’identification des principaux segments clients, des principales propositions de valeur et leur combinaison constituent la plus grosse partie de votre travail.

#3 Les Canaux

Quels sont les moyens de communication, les canaux que vous allez exploiter pour présenter et vendre votre proposition de valeur ? C’est à cette question qu’il s’agit de répondre dans cette partie. Vous devez distinguer les canaux de promotion de vos produits, les canaux de vente et les canaux du service client. Ces canaux peuvent être très divers : site web, réseaux sociaux, Google AdWords, sms, téléphone, magasins…

Une fois que vous avez listé vos principaux canaux, reliez-les à vos différents segments si c’est pertinent.  Parfois les segments peuvent suivre des parcours différents, avoir des préférences différentes en termes de canal.

L’item « Canaux » est à relier à l’item « Relation Client ». Ce sont les deux items qui définissent la manière dont vous interagissez avec vos clients, l’interface entreprise-clients. Si vos parcours clients sont complexes, nous vous conseillons de les cartographier en utilisant par exemple une matrice canaux / étapes. Vous définissez pour chaque étape du parcours les canaux à disposition du client. Chaque intersection entre une étape et un canal représente un « point de contact ». Par exemple : Etape = je découvre l’offre, canal = AdWords, point de contact = je découvre l’offre en cliquant sur une publicité AdWords.

Dans le choix et la priorisation des canaux, vous devez prendre en compte différents paramètres : la rapidité, l’efficience, les investissements nécessaires, les préférences de vos clients.

#4 La Relation Client

Quel dialogue souhaitez-vous développer avec vos clients pendant les différents cycles de la relation : découverte du produit, achat, utilisation / consommation ? Souhaitez-vous privilégier tel ou tel canal (le web, le tchat, le téléphone…) ? Quelles sont les ressources que vous êtes prêt à investir pour faire vivre les différents points de contact que vous souhaitez proposer à vos clients ?

Dans quelle mesure souhaitez-vous automatiser la Relation Client, en développant par exemple un chatbot ou en mettant en place des scenarii de Marketing Automation ? Souhaitez-vous développer un forum ou un tchat communautaire pour impliquer vos clients dans la vie de votre Relation Client ? Vous l’avez compris, il s’agit de définir dans cette étape les modalités de votre Relation Client tout au long des parcours clients. A noter que les modalités peuvent être différentes d’un segment client à l’autre.

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#5 Les Flux de revenus

Inutile de faire un paragraphe sur l’importance de cette question. Comme dans tout business, votre objectif final est de générer des revenus. Toute la question est de savoir comment vous comptez y parvenir. Il s’agit essentiellement, dans cette étape, de relier les segments, les propositions de valeur et les flux de revenus, de créer des liens entre ces trois items. Par exemple : le flux de revenus 1 est généré par le persona 2 et implique les propositions de valeur 1 et 2, etc. Les flux de revenus peuvent prendre différentes formes : prix d’acquisition d’un produit ou d’un service, frais d’utilisation d’un service, frais d’inscription, location d’un produit, achat d’une licence, commissions, publicité, etc.

Vous allez être amené à répondre à plusieurs questions du type : souhaitez-vous proposer votre produit à l’achat ou à la location ? Souhaitez-vous mettre en place un système d’abonnement ? Si oui, quels types de forfaits (mensuel, annuel…) ? Vos prix sont-ils fixes ou négociables ? Souhaitez-vous faire varier les tarifs en fonction de vos segments ? Souhaitez-vous offrir des remises basées sur la volumétrie ? Etc.

A la fin, vous obtiendrez une liste de flux de revenus, reliés à des personas (ou à des segments) et à des propositions de valeur. Une fois que vous y serez parvenu, félicitations, vous avez fait la moitié du travail ! Nous vous conseillons, à ce moment, de faire une pause et de récapituler tout ce que vous avez fait pour vous assurer de la cohérence de ce que vous avez défini en ce qui concerne votre offre et vos clients.

Les 4 dernières étapes ont trait à l' »infrastructure » de votre activité.

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#6 Les Activités clés

Dans cette étape, vous devez définir les activités essentielles de votre business, celles que vous devez absolument gérer pour faire tourner votre activité et délivrer à vos clients vos propositions de valeur. Par exemple, si vous vendez vos produits sur des marketplaces, la gestion de votre compte sur ces marketplaces est une activité incontournable. Si vous proposez un espace client et que cet espace joue un rôle central dans votre Relation Client et pour la gestion de vos services par l’utilisateur, l’optimisation de cet espace client est une activité à laquelle vous en pouvez pas échapper. Si vous proposez un service très pointu, le renforcement de votre expertise sur ce service est incontournable. Si la principale interface entre vous et vos clients est le site web, vous devez chercher à l’optimiser en permanence en améliorant son design, en rajoutant des fonctionnalités, en simplifiant la navigation, etc.

Vos activités clés sont celles qui permettent de maintenir et améliorer l’attractivité de vos propositions de valeur dans le temps.

#7 Les Ressources clés

Vous allez définir dans cette étape les ressources clés dont vous avez besoin, que vous devez investir pour faire tourner votre activité et faire mieux que vos concurrents ! Cet item est inséparable du précédent. La liste des ressources à engager dépend étroitement de la liste des activités clés que vous avez déterminée plus haut. Ressources est à prendre au sens large : elles peuvent être de nature humaine, intellectuelle, financière, physique et technique. Ce répertoire des ressources nécessaires vous permettra de calculer les coûts à engager pour faire vivre et développer votre projet.

Attention, il s’agit moins de lister toutes les ressources nécessaires que celles qui sont vraiment indispensables pour faire tourner votre activité.

#8 Les Partenariats clés

A ce stade, vous avez déjà une vision très claire de votre activité et de votre business model. Il s’agit d’identifier, ici, les activités et les ressources qui ne sont pas essentielles pour votre entreprise et pour les propositions de valeur qu’elle entend proposer – c’est-à-dire les activités qui peuvent être externalisées partiellement ou totalement à des partenaires, à des fournisseurs. Le listing des partenaires clés doit être réalisé à partir du listing des activités clés. Une activité clé doit faire partie intégrante de votre business model. Vous devez la gérer : c’est une activité qui permet à votre entreprise de faire la différence sur vos concurrents, qui permet d’illustrer votre valeur ajoutée. Les activités qui ne sont pas clés sont celles qui sortent de votre cœur de métier, celles sur lesquelles vous êtes moins indispensables, moins productifs. Elles peuvent être externalisées, pour que vous puissiez vous focaliser sur votre cœur de compétences, sur les activités qui sont directement au service de vos propositions de valeur.

#9 La Structure de coûts

Vous avez, jusqu’à présent, travailler sur la compréhension de vos activités clés et de la manière dont celles-ci concourent à délivrer vos propositions de valeur et à générer des revenus. Mais ces activités sont génératrices de coûts pour votre entreprise. Votre modèle économique implique une série de coûts. il s’agit de les définir et de les quantifier clairement. Plusieurs approches sont possibles. Vous pouvez chercher à vous focaliser sur la maîtrise des coûts (via l’automatisation, la sous-traitance, la maîtrise des salaires…). Vous pouvez vous focaliser sur l’optimisation des investissements. Vous pouvez vous focaliser sur la valeur, sur la satisfaction de vos clients, sur votre capacité à leur offrir ce qu’ils attendent.

Vous devez déterminer votre structure de coûts, en identifiant :

• Vos coûts fixes, ceux qui restent toujours identiques, qui n’évoluent pas avec le développement de votre activité. Par exemple : le loyer de vos locaux.
• Vos coûts variables, qui varient dans le même sens que votre production. Par exemple : le coût d’achat des matières premières (si vous avez une activité artisanale / industrielle), des marchandises (si vous avez une activité commerciale).
• Vos économies d’échelle, c’est-à-dire les coûts qui décroissent avec l’augmentation de la production.

Il est évidemment essentiel de prendre le temps d’identifier tous les coûts associés à votre business et de bien comprendre la nature de ces coûts (variables, fixes…). Un business model, pour être cohérent et pertinent, doit reposer sur une juste évaluation des coûts. Dans cette étape, vous devez identifier et lister tous les coûts pour qu’il soit visibles tout de suite lorsque l’on prend connaissance du canvas.

Assurez-vous que ces coûts sont bien alignés avec vos propositions de valeur. Testez différents business models et, pour chacun, identifier les coûts qui sont variables et ceux qui sont fixes. Cela vous permettra de prévoir l’évolution globale de vos coûts à mesure que se développera votre activité. Faites des liens entre vos activités clés et votre structure des coûts pour vous assurer de la juste proportionnalité entre vos postes de coûts et l’importance de vos différentes activités clés. Si une activité relativement secondaire engendre des coûts très élevés, analysez plus précisément ces coûts pour juger de leur légitimité.

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Conclusion

L’intérêt de ce Business Model Canvas est qu’il permet de répondre aux questions essentielles : est-ce que mon projet a un sens économiquement parlant ? Est-ce qu’il pourrait être amélioré avant d’être développé ? Est-ce que mes équipes, mes collaborateurs le comprenne et le partage ? Partager une première édition du canvas à vos équipes, vos associés, vos collaborateurs, votre entourage vous permettra sans doute de l’améliorer, de faire émerger de nouvelles idées. Ce Business Model Canvas permet de mettre tout au clair, de tout formaliser, de prendre du recul sur votre idée de départ, d’analyser ses modalités concrètes de mise en oeuvre. C’est un travail qui peut prendre un peu de temps (enfin, pas tant que ça si on y réfléchit) mais qui en vaut clairement la chandelle ! Ce petit exercice vous permettra d’identifier les points faibles ou perfectibles de votre business model.

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